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案例医院是一家大型三甲综合医院，自2011年7月起全面实施新版《医院财务制度》和《医院会计制度》，并制定了新的绩效分配方案。2013年，医院完成了绩效考核改革，形成了以预算为导向、岗位绩效为杠杆的综合考评与分配体系。2018年，医院再次升级绩效管理模式（以下简称“2018版”），以集团化和网络化为管理框架，医院总体目标和发展战略为指导方针，创新绩效考核机制，优化收入分配规则，将绩效考核分为有手术床位、无手术床位、其他及部分门诊、医技科室4个单元，按照岗位性质将全院员工分为医师（分内科与外科）、护理、医技、管理等9个职系，根据3类不同标准进行岗位系数核定，基于核定后的岗位系数，核算与发放岗位绩效奖金。通过2018版的绩效管理升级，医院逐步构建起“医院集团－各院区及托管医联体－学科（亚专科）－诊疗组－科主任、医师个人”五级一体化的绩效考核管理体系，将国家政策要求和人民群众需求目标有机结合，层层分解，逐级落实，形成开放式、成长型的绩效考核管理模式。
在新的历史时期，医院需要转变发展方式，不再简单追求规模扩张，而应积极探索立体发展方式，充分考虑多组织协同，平衡资源、规模、专科、科研、质量等多维因素的发展逻辑，并运用网状思维进行思考。当前，医院绩效管理需要改进的原因主要来自三个方面。首先，外部政策环境对医院的影响日益显著，对医院高质量发展提出了具体要求和监测指标。其次，医院近年来的快速发展，需要采用更为科学的管理模式和更为高效的管理手段，来满足不断更新的管理要求。最后，职工的诉求与满意度也是管理者需要考虑的。因此，医院绩效管理改进的目标是，通过完善医院考核评价与激励机制，更加合理体现各岗位人员的劳务价值，更加调动职工积极性，提升患者满意度，建立现代医院管理制度，助力实现医院战略目标。
医院绩效管理改进是一项复杂、全面、渐进式工程，需要遵循以下原则。一是以人为本、目标导向原则，持续优化绩效考核指标体系，结合收入分配杠杆作用，激发全体员工的积极性和创造性。二是统筹兼顾、动态调整原则，充分落实《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》（人社部发〔2021〕52号）相关要求，统筹考虑公立医院和公共卫生机构、基层医疗卫生机构的收入分配关系，在确保医疗机构良性运行、基本医保支出可承受、群众整体负担不增加、医疗服务水平不断提高的基础上，动态调整公立医院薪酬水平，优化公立医院薪酬结构，与国民经济发展相协调、与社会进步相适应。三是公平合理、按劳分配原则，以知识价值为导向，将劳动、知识、技术、管理等要素按贡献参与分配，突出工作量、服务质量、医德医风等关键要素，体现多劳多得、优绩优酬。
（1）加强协同性，充分理解国家政策导向与具体要求。近年来，国家出台了医院财务管理、运营管理、内部控制等一系列政策措施，已形成政策合力。《关于推动公立医院高质量发展的意见》（〔2021〕18号）提出推动医院质量变革、效率变革等六大路径，并于2022年7月发布了相应的指标体系。多元支付方式改革使医院运营模式发生了巨大变化，既引导医生规范诊疗行为，控制不合理医疗费用，也引导患者合理就医，促进医院尽可能收治该收治的患者。在多元支付方式改革的助推下，医院财务管理体系、运营管理体系、绩效薪酬体系等发生了一系列规范和调整，这也是对深化医改要求在医院业务逻辑上的响应。真正的管理效果显现不能仅靠职能部门的精细化管理，而要通过一系列的指导、要求和流程优化，提升全院的管理意识，影响临床科室的行为，从本质上调动、提升职工的积极性，促进医疗服务的创新发展。
（2）着眼合理性，重点关注医院战略目标与规划达成。医院绩效管理是一个以人为核心的系统工程，科学、系统、规范的管理基础是根基和前提。医院战略规划是在充分兼顾社会效益和经济效益的前提下，基于医院不同发展时期的现状确定的，是对医院的准确定位和发展要求，因此，医院绩效管理改进方案应始于医院战略规划，借助绩效考核机制和奖金分配两个工具，着眼于促进学科发展，落脚于为患者提供更优质的医疗服务。医院绩效考核以治疗组为单元，奖金核算与分配以亚专科为单元，通过与绩效考核结果相关联的合理分配机制，引导、鼓励学科建设，提高医疗服务水平；同时，各学科可对本学科下属亚专科的奖金发放进行确认并进行二次统筹分配，从而更好地激励、提升学科凝聚力与工作动力。
